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Como disruptivo se entiende, según la Real Academia Española; “todo aquello que produce una ruptura brusca”; y según Wikipedia, representa aquellas «innovaciones que producen la desaparición de productos o servicios frente a la recién llegada».
Por lo tanto, una empresa disruptiva es aquella que incursiona en un mercado, y que atenta con la subsistencia de la empresa establecida o tradicional. Ello nos lleva ahora a entender, cómo deben las empresas establecidas responder ante tales amenazas, qué camino seguir, qué estrategia utilizar y al parecer muchas de las empresas tradicionales afrontan esto como versa el viejo refrán “si no puedes vencer… únete”.
Analizaremos esto desde la perpectiva que se muestra en un artículo de MIT Sloan Management Review, una prestigiosa revista de negocios perteneciente al MIT; el artículo se titula: «What Do Against Disruptive Business Models (When and How to play Two Games at Once)«.
El éxito de empresas diruptivas como: easyJet, Netflix, y ING Direct, que han logrado capturar una importante cuota de mercado, ha fomentado que las empresas tradicionales traten de copiar su modelo de negocio. Si las empresas establecidas quieren jugar como las disruptivas, entonces cómo lo deben de realizar; muchas de ellas se han embarcado en este desafío creando nuevas filiales, muy diferentes a las de la matriz; pero aquí el principal desafío estriba en cómo evitar que ambos modelos de negocio entren en conflicto.
Separación
La primera solución para enfrentar esto es la creación de una nueva filial, generando dos modelos de negocio separado en dos organizaciones distintas. Esto presenta la posibilidad de crear una nueva unidad que tenga la capacidad de desarrollar su propia estrategia, cultura y procesos sin la intervención de la empresa matriz. A esto lo único que se le puede criticar es el costo generado por evitar explotar las sinergias producidas; es decir, si la empresa padre por ejemplo, puede negociar con sus proveedores precios muy competitivos de las materias primas, no tiene mucho sentido que la nueva organización no se aproveche de esta situación. A esta situación algunos académicos han sugerido que se pueden crear unidades separadas pero que estén vinculadas por algunos mecanismos de integración.
Muchas empresas han seguido el plan de abrir una nueva sede para enfrentar a aquellas que están invadiendo su mercado con otro modelo de negocio; sin embargo, no es una receta que necesariamente conlleva al éxito. Muchas han seguido esta estrategia y han fracasado, como British Airways con Go Fly y KLM con Buzz; sin embargo, otras compañías como Nintendo han jugado de dos formas y han tenido éxito sin tener que crear una organización aparte.
Cómo competir: un nuevo o el mismo modelo de negocio
Primero considerar que el mercado creado por las empresas disruptivas no son una extensión del mercado tradicional; esto se ejemplifica muy bien con las aerolíneas; las aerolíneas tradicionales y las “Low cost”; ¿El mercado creado por las “Low cost” es una extensión de las aerolíneas tradicionales’? La respuesta parece un poco confusa, pero en realidad es un tajante No!, porque la gente que viaja en una Low cost, considera como “valor” otro tipo de cosas, y también responde a otro tipo de perfil; a diferencia de las aerolíneas tradicionales. Con lo cual se requieren distintos factores de éxito para triunfar en esta parte del mercado.
Al querer competir con las empresas disruptivas, tiene que tener muy claro con qué modelo de negocio lo enfrentará, o si creará uno específico para esta labor. Por ejemplo, en la banca por internet y los nuevos mercados que este retail de bancos ha creado, algunos bancos tradicionales se pueden ver tentados en sólo adicionar a su modelo de negocio la distribución por internet, considerando que es sólo esto lo que ofrece como valor añadido la banca por internet. Esto no ha sido lo que pensó el banco holandés, ING Groep N.V. éste banco creo una nueva unidad llamada ING Direct y concluyó que este negocio de banca por internet es más que una distribución por internet.
La pregunta clave aquí es ver si el mercado al que pretendo atacar es lo suficientemente representativo que necesite un modelo de negocio dedicado. Es decir, hay que saber el tamaño del mercado y su potencialidad de crecer. Como en casi todo, no hay nada absolutamente cierto; considere Nestlé S.A. que para acercarse a los que toman café y tienen un mejor poder adquisitivo, creo toda una nueva unidad llamada Nespresso, que le dio total libertad para desarrollar su propio modelo de negocio. Nespresso opera como una manufactura de bienes de lujo para enfrentar a su competencia desruptiva llamada Starbucks.
Imitar o crear un nuevo modelo de negocio
Estudios han demostrado que replicar el modelo de negocio de la empresa disruptiva termina siendo un error. Lo cual para competir tiene que crear un modelo disruptivo para las empresas invasoras; es decir, devolverle algo de su propia medicina. Como lo hizo Nintendo cuando respondió a Sony y Microsoft en el mercado de consolas de juego. En el principio fue Nintendo la marca líder en este mercado, pero fue relegada por Sony con Playstation y Microsoft con XBox; pero Nintendo modificó su modelo de negocio para dejar de focalizarse en los jóvenes y adolescentes como lo hacía la competencia, y decidió focalizarse en la familia, así desarrolló la WII, que sacrificó velocidad y graficos de alta resolución, por un juego mucho más funcional y simple de usar; esto le ha permitido poder regresar a ser líder en su mercado.
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